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其中,零售云门店达到1666家,销售同比增长3308%;…

本文来自“财经功守道”,文|周加密腾讯的投资风格是广撒网扶持头部选手,这是一种基于流量税的收割,腾讯已经是一家标准的财务投资机构,而对于阿里来说,投资并购后进行深度整合,注入阿里的产业运营能力,每一次的收购,阿里都在付出高昂成本进行试错,与腾讯的投资策略有本质不同 四月伊始,年度最重磅的并购消息之一就产生了,阿里巴巴和蚂蚁金服联手以95亿美金收购饿了么。 这也印证了我在年初的判断:2018年新商业最大的看点,莫过于阿里和腾讯这两大万亿级互联网巨头之间的攻防战,以及美团、滴滴、快手和头条这四小花旦之间的喧闹。这其中,以腾讯这艘巨轮的转身最为画风奇特:其一改往日的韬光养晦,一开年就来势凶猛,通过一连串在零售行业的投资,再加上驱动拼多多侧翼骚扰,都在触及阿里后防线。一家企业在面临对手的压迫式攻击时,通常有两种反应:一种是保持定力,心无旁骛地坚持既定路线,另一种是效仿竞争对手,开辟新战线,把手伸到敌方的主营业务里去,但更像是一种以牙还牙、以眼还眼的赌气姿态。

滴滴就选择了后一种模式,在面临美团进攻时,直接试水美团颇为核心的外卖业务,没有骑手和商家资源,也不管外卖的“不出行”和滴滴是一家出行企业之间,有着天然的矛盾。可谓是一步昏棋。阿里毕竟段位高于滴滴,选择了前一种反应姿态。4月2日,阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布,阿里已经签订收购协议,将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。官方称,这是阿里从新零售走向新消费的一次重大突破。从新零售到新消费 如何理解新零售和新消费?这两个概念看似雷同,其实内里大有玄机,零售更多地指向实物,涉及物体的搬运和移动,不必说,早已是阿里的天下,而消费不仅有实物消费,更包括服务消费,两字之差,概念的外延已经扩大了很多。

一位用户日常除了购买实物,也会购买服务,因此,收购饿了么,就是突破实物电商,向服务电商迈出的巨大一步。看得出来,阿里一直坚定着执行其早已设定的战略目标,即使面对腾讯的猛烈攻势,也选择静下心来在电商领域进行垂直整合,从实物电商到服务电商,把新消费生态版图补充得更加完善,而不是去腾讯境内撒撒野,做做游戏和社交,就打道回府,这样做毫无意义,只会显得非常不成年人。 阿里CEO逍遥子始终把新零售视为阿里的使命,他希望通过人、货、场的重构,以大数据驱动,最终完成商业升级、消费升级和生活品质升级。在逍遥子眼中,本次饿了么加入阿里的战略意义在于:作为本地生活服务的最高频应用之一,外卖服务是本地生活重要切入点。饿了么外卖服务将与口碑的到店服务一起,为阿里拓展全新本地生活服务领域,完成从新零售走向新消费的重要一步。同时可以清晰地看到,依托外卖服务所形成的庞大立体本地即时配送网络,将成为广大新零售场景下必需的商业基础设施。

显然,当更多线下场景接入进来,都能享受这样的基础设施。从逍遥子的讲话中可以看到,阿里致力于成为商业的一种基础设施,从实物电商,延伸到服务电商,这样的角色一以贯之,从始至终。阿里真的控制欲强吗?之前,大家都喜欢给阿里贴上控制欲强的标签,认为阿里的投资,偏好高股权占比,达到控股目的,并大多以全盘控制收场,眼看着,此次全资收购饿了么又一次坐实了这样的非议,果真如此吗?其实,对于普通用户来说,没人会在消费决策之前先考量一番股权比例,相比服务品质,我也并不在意一家互联网公司控制权或股权占比问题,百分比只是一个表面数字,我们需要去探究,这个现象背后的真正逻辑。不需要专业投资知识,根据常识也知道,如果不是你情我愿,哪来控制权的转移,如果不是为了更深度地整合双方资源,提供更好的服务,那么只维系一个松散的关系好了,但这时候稍有试错成本,双方都可能不欢而散。芝加哥学派的领军人物科斯也阐述过,仅仅靠一组契约来维系弱合作关系,并不能解决“交易费用”问题,这就是企业存在的必要性。与其说是控制欲,不如说,阿里的投资更加具有产业投资的特点,并非PE或VC式地单纯追求财务回报,而是围绕这家电商集团的产业战略进行垂直整合,每一次出手,阿里都是在用自身的运营能力去完善整个生态体系。

 比如,阿里对高鑫的互联网改造,集中在线下商超的数字化上,比如将过去母婴区、儿童区这种按品类划分的传统方式推倒重来,重新聚合成不同板块,此外,这些线下店还承载着天猫落地线下的重任——天猫超市百万件货品已在华东20城市167家大润发上架。还比如,阿里之前投资和收购的辰森——一家SaaS服务公司,口碑本地生活事业部总经理就同时兼任辰森CEO,这样才能更好地实现业务协同和打通。每一次的深度业务整合,都是一次巨大冒险,试错成本很高,如果只是较少的股权占比,显然双方都难以推进这样的整合。